Den ultimative guide til bedre videndeling

Den ultimative guide til bedre videndeling

 

Videndeling er udveksling af erfaringer, viden og information, medarbejdere imellem. 

Det rummer et enormt potentiale. Og samtidig er det en stor udfordring i de fleste organisationer.

Alle vil rigtigt gerne! Men det kan være svært at se, hvordan man skal begynde at dele mere viden på tværs i organisationen.

I denne guide får du inspiration, tips og øvelser, til hvordan I styrker jeres organisation og spiller hinanden bedre med mere videndeling.

God læselyst 🙂 

 

Indhold

 

Derfor er videndeling en god forretning

Fordi intern videndeling handler om at udnytte den viden og de ressourcer, der allerede eksisterer, bedst muligt.

Det vil sige at få medarbejderne til at udveksle vigtige informationer, refleksioner og faglige metodeovervejelser med fokus på at opgaver løses bedre og hurtigere.

Videndeling på tværs skaber en stærkere forretning, fordi der er fokus på at spille hinanden gode. Det kan føre til udvikling, ny indsigt nye produkter og smartere måder at gøre tingene på. Alt sammen altafgørende for forretningens konkurrencedygtighed i fremtiden.

Sammen er vi stærkere.

Det viser sig, at organisationer, hvor lederne kontinuerligt arbejder med at styrke medarbejdernes kendskab og tillid til hinanden på tværs, er mere produktive og vækster mere end dem, de sammenligner sig med.

Dette skyldes, de har færre misforståelser internt, færre konflikter, bedre samarbejde og bedre videndeling end virksomheder, der ikke arbejder med at styrke medarbejdernes relationer.

Fælleskabsfølelsen er, udover den gode relation og tilliden mellem medarbejderne, afgørende for videndeling. Der skal fokuseres på en oplevelse af, at fælleskabets succes er vigtigere end individets egne interesser.

Det betyder i praksis, at der skal arbejdes på nedbrydning af silotænkning mellem afdelinger, specialist- eller funktionsområder, og at man bruger tid på at italesætte det fælles formål og arbejdsfokus, der handler om en større organisatorisk samhørighed.

 

Udbyttet ved mere effektiv videndeling er, at din organisation…:

  • Sparer tid
  • Undgår fejl
  • Oplever færre misforståelser og konflikter
  • Løfter produktivitet og effektivitet
  • Skaber innovation og udvikling
  • Skaber hurtigere og bedre resultater
  • Får bedre samarbejde og øget arbejdsglæde

 

Ledelsen har et naturligt ansvar, men det er en fælles forpligtigelse at dele viden, og det er vigtigt, at alle uanset rolle og ansvarsområde, forstår det, tager både et medansvar og aktiv del i videndeling i dagligdagen.

 

Læs også: Derfor er hjælpsomme medarbejdere en god forretning

 

5 grunde til, at mange ikke lykkes med videndeling

Videndeling kan i praksis vise sig at være udfordrende. Der er flere forskellige ting, der i dagligdagen kan spænde ben for, at man lykkes med at dele viden effektiv på tværs af organisationen.

Vær opmærksom på, hvad udfordrer netop jer:

 

1. Ingen tid til videndeling

I oplever ikke at have tid til videndeling. Det handler enten om, I har ikke erkendt, det er vigtigt, eller at I har svært ved at prioritere tiden fra nogle andre vigtige driftmæssige opgaver. Videndeling vil sjældent opleves som en haste-ting. Men det er en vigtig aktivitet for forretningens udvikling og konkurrenceevne.

 

“What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important.”

Dwight D. Eisenhower

 

I Eisenhower modellen ligger videndeling i kvadranten med opgaver, der er vigtige, men ikke haster. Netop denne type opgaver kræver en ekstra indsats, da de ofte glemmes i en travl hverdag. De fleste kan dog frigøre tid ved at bruge mindre tid på opgaver, der ikke er vigtige.


 

2. Følelserne styrer og tilliden mangler

Tillid er et centralt element i forbindelse med videndeling.

Forskning viser, at vi IKKE naturligt deler viden med kollegaer, som:

  • Vi ikke kender
  • Vi ikke har tillid til
  • Vi ikke kan lide

Videndeling forudsætter derfor, at dem, der skal dele viden og drage nytte af hinandens erfaringer, har en god relation. Desto stærkere relation, desto mere tillid – og dermed endnu mere åbenhed og bedre adgang til værdifuld viden. Når man efterspørger viden, viser man samtidig, at man har brug for andre. Det kræver både tillid og mod.

I dagligdagen viser det sig, at følelserne styrer vores adfærd i højre grad end vi tror. Dvs. at man deler begrænset viden eller undgår at dele viden med andre, hvis man ikke føler man kender dem, ikke har tillid til dem eller ikke kan lide dem.

Undersøgelser fra 4 meget forskellige organisationer viser entydigt, at de fleste hellere vil arbejde sammen med kollegaer, som er mere sympatiske end kompetente (lovable fools) i forhold til de kompetente men usympatiske (competent jerk). Vi vægter altså ”likeability” (hvor godt vi kan lide en person) højere end kompetence, når vi vælger, hvem vi vil arbejde sammen med (Competent Jerks, Loveable Fools and the Formation of Social Networks, Tiziana Casciaro og Miguel Sousa Lobo, 2005).

Der er også mange, der direkte holder viden tilbage, fordi de oplever, der er forbundet en vis magt med at have viden, og de er derfor ubevidst bange for at miste indflydelse eller status ved at dele deres viden.

Derfor er det vigtigt løbende at iværksætte initiativer, der styrker de interne relationer og kendskabet til hinanden på tværs.

 

3. Fokus er på den ”forkerte” viden

Alt for mange holder møder, hvor man kun deler informationer, taler drift og koordinerer. Kan du genkende det?

Viden er langt mere end informationsdeling og ikke noget, der kan klares ved envejskommunikation. Videndeling er mere end at dele fakta og resultater. Det er en mere kompleks proces, hvor man deler erfaringer, overvejelser og læring, som den enkelte har gjort sig i forskellige situationer for at andre kan drage nytte af det. 

Man kan inddele viden i 2 typer:

Den nemt tilgængelige viden, den såkaldt kodificerbare viden, som fx er informationsviden. Det kan være rapporter, produktbeskrivelser, patenter, procedurer, regler, retningslinjer, værdisæt osv.

Studier viser, at ofte består kun ca. 10-20 % af virksomhedens samlede videnspulje af denne slags viden.

Den tavse viden, som drejer sig om personens faglige viden, eller erfaringer fra succeser og fejl og ikke mindst personlige refleksioner og strategier. Denne viden er kun tilgængelig via den enkelte medarbejder.

Grunden til, at man kalder denne viden tavs, er, at det ofte drejers sig om erfaringer, som vi ikke er bevidste om og ikke direkte har talt om, men som vi alligevel ubevidst bruger til at løse opgaver.

Det viser sig for mange virksomheder, at helt op mod 80-90 % af virksomhedens vigtigste videnspulje er medarbejdernes tavse viden. (The Knowledge-Creating Company, Hiro Takeuchi og Ikujiro Nonaka, 1991)

Når I begynder at dele jeres tavse viden, så begynder I at kunne spille hinanden gode og kunne forbedre jeres præstationer på basis af andres erfaringer. Det betyder, I på den måde i fællesskab kan løfte produktiviteten og skabe bedre og hurtige resultater for jer selv og jeres organisation.

 

4. For lidt struktur og for lidt ledelse

Hvis videndeling ikke ledes, og der ikke skabes en tydelig struktur for, hvordan der deles viden, så rykker det ikke  nok. Det bliver ofte tilfældigt, hvad der tales om, og I får ikke værdi nok ud af den tid, I bruger på det.

Der skal arbejdes med både at skabe rum til den uformelle videndeling og i høj grad at styre den formelle videndeling bedre.

Teknologiske platforme alene er ikke svaret. Viden er båret af mennesker, og det betyder, der skal sættes en interaktion mellem mennesker i gang for at få effektiv videndeling.

Det kræver både ledere, der forstår hvilken viden, der særligt kan løfte virksomheden og som har erkendt, at det er en ledelsesopgave at skabe en netværkende organisation og medarbejdere, der tager et medansvar for at få det til at ske.

Derfor er det altafgørende i arbejdet med videndeling, at I løbende sætte konkrete aktiviteter i gang, der styrker jeres videndeling på tværs. I skal prioritere tiden til det og sikre at initiativerne understøtter virksomhedsstrategien.

 

5. Intern konkurrence og silotænkning

Hvis kulturen er båret af en stærk intern konkurrence, udpræget tendens til silotænkning eller fokus på enkeltpræstationer, så vil det naturligt spænde ben for organisationens vidensflow. Det samme er gældende, hvis janteloven er en del af dagligdagen.

Videndeling har det svært i virksomheder, hvor janteloven håndhæves eller  den indre dialog er:

  • ”Hvad tænker de andre om mig?”
  • ”Kan jeg tillade mig at spørge om hjælp til…?”
  • ”Er det dumt at dele min viden om….?”
  • ”Burde jeg selv kunne…?”

 

Inden du går i gang

Det første skridt er, at du træffer et klart valg om, at ”Vi vil videndeling i vores organisation”.

Dernæst skal du gøre dig nogle strategiske overvejelser om:

Hvad vil vi med det?

Hvilken forretningsværdi skal det skabe
(i forhold til de omkostninger, der er forbundet med det)?

Hvem skal dele viden?

Hvilken viden skal de dele?

Hvordan gøres det bedst?

Hvordan måler vi på det bagefter?

 

Værktøjskasse: 6 værktøjer

 

1. Sæt fælles fokus på videndeling

Sæt videndeling på dagsordenen på et afdelingsmøde. Giv tydeligt udtryk for forventninger og mål med at dele viden på tværs.

Det giver en fælles bevidsthed, hvor hele afdelingen får en forståelse for vigtigheden og udbyttet af effektiv videndeling. Sammen kan I lave konkrete aftaler for, hvornår og hvordan I bedst kan videndele og hvilken type af videndeling, der er særlig værdifuld for organisationen eller for et konkret projekt. Den involverende form øger medarbejdernes engagement.

Værktøj: Videnskortet

Brug Videnskortet (her  – lige til at printe) på mødet og bliv endnu skarpere på, hvordan I kan bruge hinanden bedst.

Alle medarbejdere på mødet får et videnskort udleveret. I 5-7 min. skriver de individuelt stikord ned, til hvad der er deres største faglige styrker, hvad de har mest erfaring med og hvad de interesserer sig meget for. Det handler om, hvad de kan låne ud af til andre.

De faglige styrker kan være mange forskellige ting; både de rene fagkompetencer, men også mere personlige styrker som fx at man er meget analytisk, detaljeorienteret, god til at bevare roen, kreativ, diplomatisk, hurtig eller lignende. Alt sammen noget man kan låne ud af til andre, der ikke selv har disse styrker.

Det man er passioneret for eller interesserer sig mest for kan både være faglige ting, men også de lidt mere private områder som en særlig hobby indenfor sport, mad, vin, film eller lignende er spændende her.

I grupper af 3-4 deler I, hvad I har skrevet på jeres videnskort. Ca 2 min til hver. Så indgår man I nye grupper. Man cirkulerer i nye grupper til man har nået at tale med en del på kryds og tværs.

Videnskortet er en enkel og nem måde at arbejde med at øge kendskabet til hinanden og få mere indsigt i hinandens styrker på.

 

2. Træn jeres åbenhed og nysgerrighed

Sæt løbende konkrete, små aktiviteter i gang, som naturligt styrker videndeling. Skab en sparringskultur, hvor det er helt naturligt at hente inspiration og ideer fra kollegaer også på tværs af fagområder eller funktionsskel. Gå forrest i at udforske emner sammen, at stille åbne spørgsmål til hinanden og undres i fællesskab.

Start alle møder med at medarbejderne bruger 5-10 min på at styrke kendskabet til hinanden både fagligt og personligt.

Det kan fx være, at de skal tale sammen om:

  • Hvad optager dig mest for tiden?
  • Hvad er du mest stolt af at have opnået den seneste måned?
  • Hvad vil du gerne lykkes med?
  • Hvad er du gladest for i dit job?

 

3. Sæt frokostmøder i system

Giv medarbejderne Frokostkort og sæt det i system (du finder det her – lige til at printe). Gør det nemt og sjovt at arrangere frokostmøder med hinanden. Det vil styrke fællesskabet, øge det interne kendskab til hinanden og hinandens faglige kompetencer og føre til, at man nemmere kan hjælpe hinanden og derved løse opgaver bedre og mere effektivt.

 

4. Sæt tid af til det

Sæt videndeling i kalenderen, så det er tydeligt, det er viden, der er fokus på (og ikke drift).

Lad medarbejderne have indflydelse på de temaer, der tages op. Det kan både være faglige temaer eller temaer, som er mere bløde, men som også har betydning for arbejdslivet fx motivation, selvledelse, konflikthåndtering el.lign.

Giv også tid til mere uformel snak på driftsmøder.

Der bliver ofte løst mange problemer eller opstår nye ideer i det uformelle rum. Det skal ikke opfattes som pausetid, men som konkret tid til at tale sammen om, hvad der rører sig lige nu, og hvad der er brug for hjælp til.

Det er vigtigt at det italesættes som tid til uformel videndeling, for på den måde skærpes medarbejdernes fokus og værdien af snakken øges.

 

Læs også: Sådan får du tid til at netværke

 

5. Dan interne vidensnetværk 

Vidensnetværk er designede praksisfællesskaber, som har et klart strategisk formål. Det vil sige, at man samler en gruppe medarbejdere/ledere til at udforske et særligt emne indenfor samme fag, projektområder. I vidensnetværk deler man sin viden på en mere systematiseret måde.

Vidensnetværk er et strategisk værktøj. Det er et redskab til at styrke og styre det interne vidensflow, så vigtig viden og erfaringer i større grad cirkulerer og kommer mange flere til gavn. Dermed skabes større grobund for læring, innovation og forretningsudvikling.

Undersøgelser viser, at denne type netværk også styrker medarbejdernes samarbejdsevner, øger tolerance og nedbryder mentale barrierer.  

 

Læs også: Sådan styrker du samarbejde på tværs med vidensnetværk

 

6. Anerkend det, der virker, og fortæl de gode historier

Anerkendelse af det, der virker, er helt centralt for optimalt udbytte af videndeling. Det er de små tiltag medarbejderne foretager i det daglige, der gør en forskel.

Anerkendelsen gør en forskel for fælleskabet, og det er en klar drivkraft for at få flere til at bidrage aktivt og tage medansvar for, at hele forretningen løfter sig gennem videndeling.

Det kræver, at I fortæller de gode historier om, hvordan videndelingen i dagligdagen har flyttet noget, sparet nogen for tid eller skabt nye tanker og udvikling på tværs. På den måde bliver det tydeligt for alle, at den hjælpsomme adfærd og videndeling i praksis er det, organisationen vægter fremfor silotænkning og enkelt præstationer.

Sæt gang i de gode historier på morgenmøder, afdelingsmøder, i interne nyhedsbreve og lad dem smitte andre til samme adfærd.

 

 

Cases: Resultatet af øget fokus på intern videndeling

 

Atp: Professionaliseret tilgang til videndeling

Hos Atp har de over det seneste år arbejdet med at skabe en øget netværkskultur i organisationen. Med et klart ønske om at styrke den interne videndeling, nedbryde siloer og skabe en bevægelse på tværs i organisationen, er medarbejdere og ledere på mange niveauer blevet trænet i strategisk networking og videndeling.

Det startede med kurser, hvor der var fokus på netværk, videndeling og synergi på tværs.

Der blev arbejdet med at alle har en et ansvar for videndeling i dagligdagen. Det vil sige, at alle tænker og handler proaktivt i forhold til ressourceoptimering, videndeling og effektive arbejdsprocesser i dagligdagen.

Der blev på mange forskellige måder arbejdet med en øget fælles bevidsthed, praktiske værktøjer og en mere systematisk og strategisk tilgang til videndeling. Omdrejningspunktet har været, hvad skal der til for, at vi i dagligdagen deler viden, lærer af hinandens erfaringer, arbejdsprocesser, fejl og succeser.

 

“Vi har fået professionaliseret vores tilgang til samarbejde, netværk og videndeling på en sjov, krævende og indsigtsfuld måde. Specielt kan vi se en effekt omkring den enkelte medarbejders forståelse af ansvaret i samarbejdsrelationer og videndeling”

– Marlene Majrup Tang, HR Partner, Atp

 

Team Danmark: Vidensnetværk, der kan ses på bundlinjen

Inden for sportens verden har Team Danmark valgt at danne vidensnetværk for Landstrænerne på tværs af sportsgrene. Det har man, fordi det har vist sig, at denne form for styret erfarings­udveksling kan ses direkte på sportsresultaterne og bundlinjen.

Mellem netværksmøderne har flere af landstrænerne holdt frokostmøder, hvor der har været fokus på at videndele 1:1.

En af trænerne fortæller:

”Vi mødes over en frokost i 1,5 timer ca. 1 gang om måneden. Det er helt formaliseret. Der altid vigtige emner på dagsordenen, uden at vi direkte har aftalt noget på forhånd. Vi har god kemi sammen, og vi når ofte meget hurtigt ind til vigtige emner, der betyder noget for os fx: Skuffende resultater, gode resultater, relationelle udfordringer med udøvere, medier eller andre omkring os eller faglige emner.”

Ved at sætte disse møder i system opnår Landstrænerne (og Team Danmark), at der løbende udveksles værdifuld viden og nye vinkler, som trænerne kan bruge direkte i deres daglige arbejde.

Netværks Akademiet er stærkt medvirkende til, at igangsættelsen af et større projekt vedrørende netværksdannelse og personlig udvikling for Landstrænerne er blevet en succes.

Susie Lynges motiverende tilgang, høje praktiske niveau og grundighed både omkring igangsættelsen og den efterfølgende opsamling har været afgørende for kvaliteten i opstarten og den efterfølgende udvikling af vores netværk.

– Martin E. Petersen, Konsulent, Team Danmark

 

TAG TESTEN HER:

Hvor gode er I til videndeling i din organisation?

 

 

Opsummering

Nu har du læst, hvorfor videndeling er vigtigt for din forretning og fået konkrete eksempler på organisationer, der har rykket sig. Du er blevet opmærksom på, hvilke udfordringer, der ligger på vejen, men har også fået konkrete værktøjer, som kan hjælpe dig og din organisation fremad.

 

Herfra er det så bare at gøre det:

  • Tag beslutningen: Vi vil videndeling
  • Kig på organisationen – Hvor har vi udfordringer?
  • Vurder jeres egne kompetencer – Skal vi have hjælp til processen?
  • Iværksæt initiativer for at styrke de interne relationer
  • Sæt videndeling i system
  • Fasthold effekten ved løbende anerkendelse og storytelling

 

God arbejdslyst 🙂 

 

Hvis du er interesseret i mere om videndeling, så læs flere videndelingsartikler på vores blog.

Og læs min bog Videndeling der virker – Sådan arbejder I med Netværk

 

Litteratur 

 

Kilder

Give and take – Adam Grant

Mere videndeling – Peter Holdt Christensen

Corporate networking – Strategisk ledelse af virksomhedens netværk – Christian Stadil og Christian Waldstrøm

Ledelse af netværk – Christian Waldstrøm og Bent Engelbrecht

Hvad vil I med netværk? Om de strategiske beslutninger bag værdiskabende netværksprogrammer – Wanscher og Nielsen 

The Knowledge-Creating Company – Hiro Takeuchi og Ikujiro Nonaka

Competent Jerks, Loveable Fools and the Formation of Social Networks – Tiziana Casciaro og Miguel Sousa Lobo

Sanina Kürstein ”Ledelse af selvledelse – skab visionær handlekraft i følgeskab”

 

 

 

Udskriv indlægget eller gem som PDF
Del med dit netværk (det er god stil)
Share on LinkedIn
Linkedin
Tweet about this on Twitter
Twitter
Share on Facebook
Facebook
0
Susie Lynge
Susie Lynge
sl@netvaerksakademiet.dk

Susie Lynge er direktør og netværksekspert i Netværks Akademiet. Hun er underviser og erhvervscoach og har trænet over 15.000 medarbejdere og ledere i strategisk networking.

Ingen kommentarer

Send en kommentar